10 años de empresariado por pasión

Sr. Angermayer, la celebración de los primeros años de su empresa coincide con la mayor crisis económica mundial de los últimos 100 años. ¿Queda alguna razón para festejar?

Angermayer: ¡Claro que la hay! Y la razón es incluso doble. Por un lado, estamos orgullosos de nuestros logros. Cuando Peter y yo empezamos hace diez años, solo contábamos con una secretaria que trabajaba medio día en una pequeña oficina. Junto con Andreas, Ralph y Sebastián, los socios que se sumaron posteriormente, hemos logrado mucho más de lo que imaginábamos entonces. Y también para el futuro somos muy optimistas. En tiempos de crisis desaparecen grandes empresas y capitales, pero a la vez surgen otras empresas y nuevos capitales. Confiamos plenamente en que seremos unos de los ganadores del proceso.

¿En qué se basa ese optimismo?

Brumm: Parece como si la historia se repitiera. Poco después de que VCH Investment Group – la empresa antecesora a nuestro grupo actual – empezaba a dar sus primeros exitosos pasos, se derrumbó sobre el sector el “crash” de las “dot com” y después la crisis de los atentados del 11 de septiembre. Aunque las causas de aquellas crisis eran diferentes a las actuales, muchos de los síntomas son similares. Muchas de las grandes compañías competidoras del sector de capital riesgo que al principio nos miraban con sonrisa burlona, desaparecieron por completo. En los años de auge que siguieron a esa crisis ya estábamos consolidados como importantes actores de mercado y pudimos cosechar los éxitos de los esfuerzos realizados en los años difíciles anteriores.

Lange: Algunos observadores tienden a creer que nuestro éxito principal se logró entre los años 2003 y 2007. Pero ello es cierto solo en parte. En los tiempos de evolución positiva de los mercados de capital, recogimos los frutos del trabajo realizado en los años difíciles. Por eso, la fase actual representa para nosotros una gran oportunidad de sembrar las semillas que en el futuro nos proporcionarán resultados mejores que los de nuestros competidores, mediante una prudente expansión orgánica y la adquisición selectiva de empresas.

¿Podrían mencionarnos algún ejemplo de proyectos iniciados antes de 2003?

Dr. Grabmaier: Como no. Tomemos como ejemplo el desarrollo de Aragon. En la crisis de 2002 tuvimos la idea de constituir el nuevo líder de mercado a partir de cuatro pools de corredores que eran entonces deficitarios debido a la difícil situación en las bolsas. Como ningún inversor deseaba entonces invertir en distribución, ya que casi nadie creía que la bolsa alguna vez se recuperaría, los precios de compra eran muy favorables. Y nuestro plan funcionó. De los cuatro pools logramos crear en poco tiempo una de las empresas más potentes y, gracias a las sinergias, más rentables de Alemania: Jung, DMS & Cie. AG, con sus hoy más de 13.000 asesores libres, ha aprovechado los favorables mercados de capital de los últimos años. Después de la creación de nuestro banco biw Bank für Investments und Wertpapiere AG, en 2004 siguió la fundación de Aragon AG.

Konrad: Algo que nos dejó marcados para siempre en aquella época fue la fuerte focalización en la rentabilidad. Los resultados de nuestras empresas pueden oscilar con el tiempo, pero nunca deben ser negativos. Este principio general lo hemos aplicado hasta el presente, incluso en la fase actual. Además, seguimos una política estricta de “no credit policy”. Aunque a veces parezca una opción tentadora, la inversión financiera basada en endeudamiento raramente vale la pena. Por eso todas nuestras empresas están libres de deudas y cuentan con elevados niveles de liquidez. Lo mismo es aplicable a los fondos de capital riesgo Private Equity de Altira.

Volvamos al tema de la estrategia general. Sr. Konrad, ¿podría resumirnos en pocas palabras el modelo de negocios de ABL?

Konrad: Nos definimos como una empresa de gestión de fortunas (family office). Nuestro objetivo principal es incrementar el patrimonio de clientes con nuestras actividades, en concordancia con los intereses de las demás partes interesadas. Acompañamos en su crecimiento a empresas y empresarios triunfadores sobre todo del sector financiero, con la meta de que lleguen a ser sociedades líderes en su respectivo segmento. En este contexto nos hemos especializado en las áreas de gestión de activos, distribución financiera y banca.

Como empleada de Altira Group puedo confirmar que ustedes son algo más que un simple inversor ¿no?

Lange: Exacto. En todas sus participaciones activas de capital, los socios del grupo Angermayer, Brumm & Lange realizan una activa contribución en los diferentes órganos de dirección y control, es decir, participamos activamente en juntas directivas y consejos de vigilancia en favor del desarrollo de nuestra empresa.

¿A qué se debe esa enorme entusiasmo por el sector financiero?

Angermayer: Desde un principio era para nosotros importante no solo incrementar con éxito nuestro patrimonio sino también producir determinados efectos y modificaciones con nuestras actividades. Y el sector financiero es la rama económica con más fuerte impacto en la economía real, lo cual constatamos hoy lamentablemente por su aspecto negativo. Por ejemplo, tan solo las empresas de gestión de carteras de nuestros fondos de capital riesgo Private Equity en Alemania ocupan a más de 5.000 empleados. Son puestos de trabajo que tal vez no existirían sin nosotros.

Allianz vende Dresdner Bank y también Citigroup reflexiona sobre si, en retrospectiva, no ha sido equivocada la estrategia de grupo financiero fuertemente diversificado. También ABL es activo en las más diversas áreas del sector financiero. ¿Harían hoy algo diferente si pudieran?

Dr. Grabmaier: No, en absoluto. Nuestro desarrollo es el resultado de nuestra estrategia y estamos muy satisfechos con nuestra estructura actual. Hemos intentado combinar las ideas estratégicas y la búsqueda de sinergias, por un lado, con las necesidades operativas de los diferentes modelos de negocio, por otro. Desde el punto de vista de ABL estamos adecuadamente diversificados en todas las áreas del sector de servicios financieros y aprovechamos los efectos de sinergia que se ofrecen. A la vez, nuestras sociedades Altira, Aragon, Silvia Quandt & Cie. AG y CH2 operan de forma autónoma y cada una se guía por su propio modelo de negocios, en los que obtienen los mejores resultados. Es decir, aprovechamos lo mejor de “dos mundos”.

Lange: También es importante resaltar la abundante transferencia de información útil entre las sociedades, pero también entre nosotros, a nivel de socios. En cada sociedad aprendemos permanentemente de los mercados respectivos, de su evolución, etc. Para un gestor de activos de Altira, por ejemplo, es muy importante conocer las tendencias del mercado de distribución. El deterioro de los mercados navieros fue para nosotros un indicador anticipado muy útil a la hora de tomar otras decisiones de inversión. Esos conocimientos también existen en grandes multinacionales empresas pero creo que dichas sociedades no están condiciones, como nosotros, de transformar esas informaciones en rentabilidad. Por eso, creemos que a partir de cierta dimensión empresarial, la diversificación deja de ser rentable. Eso no sucede en nuestra empresa. Al principio y al final de cada proceso de toma de decisiones hay cinco personas físicas que, con gran empeño y energía, impulsan la evolución del grupo y son capaces de aprovechar ventajas de sinergia.

¿No hay a veces conflictos de interés?

Brumm: Cualquier modelo diversificado de negocios entraña un cierto riesgo de conflicto de intereses. Lo importan es detectar a tiempo el riesgo y contenerlo. En nuestra empresa lo logramos gracias a que nuestros máximos directivos participan en cada una de las sociedades y, además, a que en Altira y Aragon, las dos sociedades cotizadas en bolsa, participan inversores externos, como Credit Suisse y AXA. Ese permite asegurar la gestión adecuada de riesgos y la liquidación correcta de los servicios.

¿Cuál es su motivación?

Angermayer: El deseo de innovar, de conformar el mundo.

Lange: En las próximas décadas queremos hacer una contribución sostenible al desarrollo de las empresas alemanas y asumir nuestra responsabilidad social, cultural y política como empresa en el mercado nacional. Porque los meros inversores financieros no están en condiciones de hacerlo. Para ello es necesario un horizonte de inversión a largo plazo, que persiga no solo la maximización del beneficio sino también que ponga en el centro de la atención el equilibro de intereses entre todas las personas involucradas.

El 10º aniversario de ABL. Hay muchos motivos para sentirse orgulloso. ¿Cuál es su motivo personal?

Angermayer: Hasta ahora hemos alcanzado mucho, pero para nosotros esto no es más que es la fase inicial de nuestro desarrollo. Sobre todo en un sector tan volátil como el financiero, también en lo que respecta a las personas que actúan. Muchos cambian de empleo cada 2 años. Nosotros trabajamos juntos ya desde hace diez años y lo haremos probablemente hasta el fin de nuestra vida profesional. Aunque somos muy diferentes en cuanto al carácter y en lo que a virtudes y defectos se refiere, sabemos que podemos confiar incondicionalmente en el otro. A la vez nos respetamos de un modo que nos permite adoptar las mejores decisiones en un ambiente de debate vivo y despolitizado.

Dr. Grabmaier: Somos empresarios por pasión. Nos alegra poder compartir ese entusiasmo con un número creciente de personas – máximos directivos y ejecutivos seleccionados - y que de ahí hayan surgido estrechas relaciones de sociedad y amistad. Ello es aplicable sobre todo a la relación con nuestros socios financieros más importantes, como la familia Silvia Quandt, la cual participa también en algunas de nuestras sociedades. En el fondo, las relaciones humanas son las que confieren un valor a la vida. Aún más en la vida laboral.

¿Y cuál ha sido su error más grave?

Brumm: Permítame que le responda a esa pregunta de modo positivo. Siempre nos hemos esforzado por implicarnos en proyectos y participaciones cuyo fracaso hubiera sido doloroso, pero que nunca hubiera puesto en peligro la subsistencia del grupo o de partes del grupo. En ese sentido somos muy adversos al riesgo, lo cual nos ha preservado muchas veces de cometer graves errores en los últimos años, por más positiva y tentadora que alguna transacción pareciera al principio.

Dr. Grabmaier: Naturalmente hemos cometido una cantidad de errores en estos diez años, pero nunca errores fatales. La causa del error ha sido casi siempre la equivocada valoración de personas, que son, en último término, el elemento decisivo para hacer de una idea un éxito. Hemos invertido en empresas promisorias que contaban con una buena idea, pero cuyos directivos no fueron capaces de aprovechar el potencial. También hemos invertido en empresas cuya idea de negocio no resultó a posteriori tan sólida como parecía al principio, pero cuyos directivos, con brío, creatividad y espíritu empresarial, lograron hacer de ella un éxito. Repito: son las personas la que confieren valor a la vida.

Hay pocas empresas dirigidas por sus propietarios comparables en el sector financiero. ¿A qué se debe esto, a su juicio?

Angermayer: El sector financiero no es en general un sector dónde alguien pueentrevista de ponerse por su cuenta. En realidad, nuestro sector es “anti-emprendendor”. Desde hace más de 100 años, las particulares características del sector han hecho que los bancos pertenecientes a familias o administrados por sus propietarios hayan sido desplazados por grandes sociedades que están al mando de directivos y, en general, cotizadas en bolsa. Creo que esto explica en parte el mal estado actual del sector financiero. Creemos firmemente que las mejores decisiones se toman cuando el riesgo y la rentabilidad van unidos, es decir, cuando aquél que se beneficiará de la rentabilidad de una inversión también corre con el riesgo. Porque solo en ese caso el responsable reflexiona sobre todas las consecuencias de sus decisiones. En muchas empresas en las que sus socios no actuaban como directivos esto ya no era el caso. Los altos directivos podían obtener elevadas rentas en forma de gratificaciones, sin tener que asumir los riesgos correspondientes. O dicho de otro modo, ha sido una invitación a apostar en el “casino financiero” (la llamada “agency theory”). Me atrevería a decir que los bancos se hubieran comportado de otro modo si hubiese existido la relación societaria tradicional, es decir, en la que los responsables de decisiones responden con su propia patrimonio por las pérdidas. No es casualidad que los bancos suizos administrados por sus propietarios se hallen en muy buen estado.

¿Considera que existe el peligro de que la idea de la economía de mercado y de la libre empresa se haya deteriorado por la crisis financiera?

Brumm: Sí, por desgracia. Y todos, tanto políticos, empresarios como banqueros, debemos combatir ese peligro. En general la economía de mercado ha extraído enseñanzas de cada crisis y gracias a ello ha mejorado. Aunque no es un sistema perfecto ni mucho menos, es el mejor modelo económico que tenemos. Los otros modelos han demostrado su fracaso de modo mucho más rotundo y con consecuencias mucho más dolorosas. Y esta vez sucederá lo mismo. En el fondo, el progreso consiste en aprender de las crisis. Y los políticos nunca deben olvidar que la base de la democracia es la libre empresa. Incluso diría que la democracia precisa imperiosamente de la economía de mercado, pero la economía de mercado no precisa imperiosamente de la democracia al estilo occidental, como el exitoso ejemplo de China lo demuestra.

¿Qué debería cambiar para que esta crisis no se repita?

Konrad: En los últimos años, en los que la liquidez era abundante y, sobre todo, barata, algunos inversores dejaron de lado principios básicos de inversión y asumieron riesgos excesivos. En el futuro ello se debe evitar. Pero creemos que esto no se debe realizar mediante regulaciones sino, como se mencionó anteriormente, mediante una conjunción de rentabilidad y riesgo. El sector financiero necesita más empresarios.

A través de su área de capital riesgo (Private Equity) en Alemania ustedes son uno de los grandes inversores en pequeñas y medianas empresas alemanas. ¿Cómo llevan la crisis esas empresas?

Lange: En la economía real lo peor está por llegar. A finales de 2009 ganarán lo que disponen de liquidez (“cash is king”). Ello abre la posibilidad de adquisiciones selectivas, lo cual ofrece a empresas potentes la excelente oportunidad de expandir su posición de mercado.

Angermayer: Esa es la razón por la cual esperamos con realismo emerger como ganadores de la crisis. Tanto a nivel corporativo – es decir, ABL, Altira, Aragon, etc. – como en la mayoría de los fondos administrados, hemos acumulado abundante liquidez en los últimos 12 a 18 meses, la cual emplearemos ahora para adquisiciones selectivas. Tan solo en Altira contamos con reservas líquidas de más de 27 millones de euros. Además, todas nuestras sociedades son rentables y lo seguirán siendo en los diversos escenarios de stress.

Konrad: Por otra parte nos consideramos los grandes beneficiados de la crisis en el negocio operativo, sobre todo con nuestras dos sociedades de gestión de activos Altira y CH2. Cuando el polvo se disipe, los inversores se preguntarán si realmente vale la pena seguir invirtiendo en derivados o si no son preferibles los activos reales. Esperamos un gran auge de gestores de activos alternativos, que durante la crisis hayan logrado desarrollar buenos antecedentes. Y el ya iniciado proceso de consolidación en la distribución financiera alcanzará un nuevo punto culminante en 2009. Todo ello constituye magníficas condiciones de salida para una empresa como Aragon, especializada en adquisiciones estratégicas.

El grupo Aragón crece vigorosamente a escala mundial. Además de las oficinas principales en Alemania, Londres y Suiza, ustedes están presentes en Europa Oriental, Asia y África. ¿A qué se debe ese afán de internacionalización?

Angermayer: En primer lugar creemos que para cualquier tipo de inversión se necesita un equipo local de especialistas. La mayor parte de las sedes fuera de Europa son también sedes del equipo de capital riesgo (Private Equito) de Altira. Desde el punto de vista estratégico, creemos también que el mundo político y, por consiguiente, económico del futuro ya no será unipolar ni bipolar, sino que habrá varios centros de poder. En interés de nuestros inversores y clientes, es importante, a nuestro juicio, desarrollar relaciones económicas y personales con los nuevos centros de poder. Gran parte de nuestro éxito se basa en las ventajas de nuestra red operativa internacional.

Brumm: Lo importarte es una proyección mundial equilibrada. Nuestro mercado principal seguirá siendo Alemania y los países de habla alemana. Aquí podemos explotar al máximo nuestros conocimientos específicos. Alemania es un país con una potencia de crecimiento enorme, muchas veces subestimada. La columna vertebral de Alemania no son solo las conocidas multinacionales alemanas cotizadas en bolsa, sino, y sobre todo, las numerosas y rentables medianas empresas alemanas y las jóvenes empresas tecnológicas. Muchas de ellas ocupan puestos de liderazgo a escala mundial. Apostamos por las inmensas oportunidades que se abren gracias a esos empresarios y esas empresas que cuentan con empleados excelentemente cualificados y productos de elevada ca lidad. Deseamos franquearles el camino hacia contactos internacionales. A veces resulta deprimente constatar el elevado prestigio del que goza Alemania y la empresa alemana en muchos países de Asia y África y qué poco aprovechan ese gran activo las empresas alemanas y los políticos alemanes.

Ustedes definen como uno de sus objetivos estratégicos también la responsabilidad social. ¿Qué entienden ustedes por este concepto?

Dr. Grabmaier: El dinero no tiene un valor en sí, sino que su función es mejorar el bienestar del ser humano. Por eso, los empresarios exitosos que destinan parte de su fortuna a fines caritativos son para nosotros un buen ejemplo a imitar. En la medida de nuestras posibilidades, también nosotros apoyamos numerosos proyectos sociales. Pero no todas las buenas intenciones acaban siendo buenas obras. Hay muchos “filántropos” en el mundo que desean ayudar con obras caritativas. Muchas veces lo hacen con el dinero de otras personas, dinero que ni ellos han tenido que ganar. Muchas obras bien intencionadas pueden tener efectos desastrosos en la actitud y en el entorno de los beneficiarios. Pronto pueden acostumbrarse al subsidio y a una forma de manutención que debilita su capacidad de progresar por sus propios medios. Los “éxitos” de años de cooperación para el desarrollo a África demuestran ese efecto de forma evidente. Los suministros gratuitos de cereales hicieron que la actividad agrícola en muchas regiones dejara de ser rentable y muchas personas perdieron la capacidad de subsistir por sus propios medios. El tema del salario mínimo sigue un patrón similar. Por ello, para nosotros es importante la creación de puestos de trabajo de calidad, sostenibles, que permitan a las personas ganarse el sustento sin ayuda externa. Eso vale tanto para Alemania como nuestros proyectos en regiones en vías de desarrollo.

Angermayer: En general las ayudas sociales son una calle de mano única: el dinero que se gasta no vuelve nunca. Si ese mismo dinero se invierte en una empresa que opera en un ámbito social según criterios de sostenibilidad, el dinero permanece dentro del circuito económico y surte un impacto mucho más fuerte porque se guía por criterios de mercado y crea impulsos de mercado. En nuestras inversiones en África y Asia ponemos atención siempre en actuar no como donantes sino como inversores que apoyan financieramente a socios locales en relación de igualdad. Los puestos de trabajo creados contribuyen directamente al desarrollo de la región en cuestión y crean, además de poder adquisitivo, un efecto adicional importante: la capacitación de empleados y directivos, así como la concentración de conocimientos técnicos. Estamos convencidos de que de ese modo logramos sentar las bases del bienestar futuro.

Muchas gracias por la entrevista y muchos éxitos en los próximos diez años.

La entrevista fue realizada por Stefanie Erhardt.